Helena tem 56 anos e está a ajudar a preparar a sala para a fotografia da equipa. Endireita uma cadeira, afasta uma caixa e avisa que a luz da janela vai deixar metade das pessoas na sombra. Conhece aquela sala. Conhece, aliás, bastante mais do que a sala.
Quando chega a hora de chamar os colegas, alguém lhe pede que fique a atender o telefone. «É só um instante.» Na fotografia que aparece depois nas redes sociais, a empresa celebra a diversidade. Helena reconhece todos os rostos. Falta o seu.
Esta cena é fictícia. Serve para dar forma a uma pergunta muito concreta: quem fica de fora quando uma organização decide mostrar quem é? E, sobretudo, quem fica de fora quando decide quem aprende, quem avança e quem merece uma nova oportunidade?
Uma fotografia não permite diagnosticar uma cultura empresarial. Uma ausência pode ter uma explicação banal. Mas, quando o mesmo corte se repete na formação, nas contratações e nos projetos com futuro, vale a pena olhar para lá do enquadramento.
A diversidade etária começa a tornar-se real quando deixa de depender da boa vontade de alguém e passa a influenciar decisões.
O preconceito também sabe falar baixinho
O etarismo é o conjunto de estereótipos, preconceitos e formas de discriminação associados à idade. Pode atingir pessoas de diferentes gerações. Neste artigo, olhamos para o que acontece aos profissionais com 50 ou mais anos, sem tratar essa faixa como um grupo uniforme. O relatório mundial da Organização Mundial da Saúde sobre etarismo, publicado em 2021, ajuda a distinguir estas dimensões e a perceber que o problema pode estar nas práticas das instituições, além das atitudes individuais.
Nem sempre aparece uma frase grosseira. Às vezes, aparece um elogio com uma porta fechada dentro: «A Helena é fantástica no que faz. Não vamos agora colocá-la numa coisa completamente nova.»
Noutras ocasiões, a decisão chega embrulhada em prudência: «Esta formação é mais indicada para quem ainda tem muito percurso pela frente.» Ninguém perguntou à pessoa quais eram os seus planos. A organização já tratou disso por ela. Um serviço personalizado, infelizmente sem possibilidade de escolher o resultado.
Convém distinguir preconceito de avaliação séria. Uma função pode exigir competências que determinado candidato não tem. Uma promoção pode ser atribuída a outra pessoa por razões fundamentadas. O problema surge quando a idade substitui essa avaliação: presumir dificuldade tecnológica, falta de ambição ou resistência à mudança antes de observar o trabalho.
Também não resolve trocar um estereótipo por outro. Pessoas mais velhas não são todas sábias, pacientes e excelentes mentoras. Pessoas mais novas não são todas impacientes, digitais e incapazes de lidar com um cliente zangado. Uma empresa que trabalha com pessoas precisa de conhecer pessoas. As etiquetas geracionais não fazem esse trabalho.
A experiência não é uma peça de museu
Imaginemos outra situação: uma pequena distribuidora instala um novo sistema de gestão de encomendas. António, de 59 anos, conhece as exceções que costumam atrasar as entregas. Joana, de 32, domina a configuração do sistema. Se trabalharem separados, ele pode continuar a resolver problemas por fora e ela pode automatizar um processo que ainda não compreende completamente.
Se trabalharem juntos, têm uma oportunidade diferente: tornar visíveis essas exceções, verificar quais continuam a fazer sentido e construir um procedimento melhor. Não há garantia de sucesso. Há uma combinação de conhecimentos que merece ser experimentada.
Este é um exemplo hipotético, não o relato de uma empresa estudada. Mostra, porém, por que razão «reter experiência» não deve significar conservar tudo como sempre foi. Há práticas antigas que precisam de acabar. Há atalhos informais que escondem riscos. E há detalhes que só aparecem quando alguém faz a pergunta certa a quem conhece o terreno.
No artigo sobre conhecimento tácito e profissionais experientes, explorámos precisamente aquilo que uma organização pode perder quando sai alguém que sabe muito mais do que está escrito nos manuais.
Mas atenção: reconhecer esse valor não autoriza transformar o profissional num arquivo ambulante, chamado apenas para resolver emergências e ensinar os outros. Ele também pode querer aprender, mudar de função, liderar um projeto ou deixar de ser a única pessoa a quem telefonam quando tudo falha.
A formação é onde a inclusão mostra o orçamento
Uma empresa pode dizer que valoriza todas as idades. Depois, basta abrir o calendário de formação para perceber quem imagina no seu futuro.
A OCDE, no Employment Outlook 2025, analisa desigualdades de participação na formação e de aprendizagem no trabalho entre grupos etários. São resultados internacionais, com diferenças entre países e perfis; não descrevem automaticamente cada empresa portuguesa. Ainda assim, justificam uma pergunta útil: estamos a medir a vontade de aprender ou a consequência das oportunidades que oferecemos?
Voltemos a Helena. Inscreve-se numa formação, mas o horário coincide com o período em que tem de assegurar o atendimento. A chefia diz que pode assistir às gravações em casa. No fim, a participação é reduzida e alguém conclui que «os mais antigos não aderem».
Neste exemplo, a inscrição existia. O tempo para aprender é que não.
Uma alternativa seria reservar períodos dentro do horário de trabalho, assegurar cobertura das tarefas e permitir experimentar a ferramenta com acompanhamento. Para algumas pessoas, uma sessão longa funciona. Para outras, funciona melhor dividir a aprendizagem em problemas concretos, com possibilidade de repetir. Perguntar ajuda mais do que deduzir a resposta a partir da data de nascimento.
Isto também exige responsabilidade individual. Aprender pode envolver desconforto, esforço e revisão de hábitos. A experiência não dispensa atualização. O que não faz sentido é exigir atualização e organizar o trabalho de maneira a torná-la impraticável.
Contratar alguém ou contratar uma ideia de juventude?
«Procuramos alguém com energia.» Ótimo. O que significa energia naquela função?
Cumprir prazos? Resolver problemas? Fazer deslocações? Trabalhar com iniciativa? Se a organização consegue explicar o requisito em comportamentos observáveis, pode avaliá-lo. Se não consegue, talvez esteja a usar uma palavra simpática para uma preferência que ainda não examinou.
Uma seleção mais cuidadosa começa antes da entrevista: descreve o trabalho, separa o indispensável do que pode ser aprendido e define critérios de avaliação. Depois, pede exemplos relevantes e, quando adequado, uma pequena amostra de trabalho proporcional à função, sem exigir trabalho gratuito disfarçado de prova.
Uma pessoa de 54 anos que muda de setor pode precisar de aprender tanto quanto alguém de 27. Pode também trazer competências transferíveis: negociação, coordenação, comunicação com clientes, organização de operações. O recrutamento ganha quando consegue ver simultaneamente as lacunas e os recursos.
E os filtros automáticos? Merecem atenção. A automatização não elimina as escolhas humanas presentes nos critérios e nos dados. Já abordámos essa questão em «O algoritmo viu a sua idade antes de ler a sua experiência?». Aqui, o ponto é simples: antes de celebrar a rapidez da seleção, convém perceber quem deixou de chegar à conversa.
Mentoria sem transformar ninguém em mobiliário histórico
A mentoria intergeracional pode abrir espaço para aprendizagem. Também pode tornar-se um programa muito bonito em que uma pessoa transmite conhecimento, acumula trabalho e não recebe tempo nem reconhecimento por isso.
O guia da OMS sobre contacto intergeracional, de 10 de outubro de 2023, parte da evidência de que intervenções deste tipo podem ajudar a combater o etarismo. Isso não significa que juntar duas pessoas de idades diferentes numa sala produza automaticamente confiança ou melhores resultados empresariais.
Uma proposta prática seria escolher um problema comum, combinar o que cada participante quer aprender e reservar tempo para o trabalho. António pode conhecer a operação e querer melhorar a análise de dados. Joana pode conhecer a ferramenta e querer compreender a relação com os fornecedores. Ambos têm algo a ensinar e algo a descobrir.
Não é preciso obrigar ninguém a fazer amizade. É preciso criar condições para colaboração, reconhecer o contributo de cada um e permitir que a parceria seja ajustada quando não funciona.
Nem todos os percursos chegaram ao mesmo sítio
Falar em «profissionais 50+» é útil para chamar a atenção para determinadas barreiras. Torna-se perigoso quando apaga diferenças.
Uma gestora com poupanças, rede de contactos e autonomia não vive a mesma situação de uma trabalhadora com salário baixo, emprego fisicamente exigente e responsabilidades de cuidado. Uma mudança de carreira pode ser uma escolha entusiasmante ou uma urgência após um despedimento. Há quem queira mais responsabilidade e quem precise de uma função sustentável, sem ser penalizado por isso.
As propostas de inclusão devem partir dessas circunstâncias. Flexibilidade não é apenas trabalhar a partir de casa; muitas funções não o permitem. Pode envolver previsibilidade dos horários, melhor distribuição de tarefas ou acesso a uma transição interna. E essas soluções não têm de ser exclusivas de uma idade.
A dignidade no trabalho também não depende de conseguir provar, todos os dias, que se é extraordinário. Ninguém deveria precisar de ser um caso inspirador para merecer uma avaliação justa.
O que uma empresa pode mudar no próximo mês
Não é necessário começar por uma campanha. Pode começar por três decisões que deixem rasto.
Primeiro, olhar para o percurso das oportunidades. Quem se candidata às vagas, quem é entrevistado, quem recebe formação e quem muda de função? Quando existem dados adequados e tratados com respeito pela privacidade, observar diferenças entre faixas etárias pode levantar perguntas. Numa equipa pequena, os números não permitem grandes conclusões e podem identificar pessoas; a análise deve ser prudente. Uma diferença é um sinal para investigar, não uma sentença automática.
Depois, retirar uma barreira concreta. Se a formação existe mas ninguém consegue sair do atendimento, a ação é reorganizar a cobertura. Se as vagas internas circulam apenas num grupo informal, a ação é divulgá-las a todos. Se o requisito «perfil jovem» esconde competências mal definidas, a ação é reescrever o anúncio e rever os critérios antes de abrir a seleção.
Por fim, marcar uma verificação. Dentro de um mês, a mudança aconteceu? Quem conseguiu participar? O que continuou a impedir o acesso? Alguém ficou com mais trabalho para que o programa parecesse um sucesso? A pessoa responsável deve poder corrigir a solução, não apenas apresentar o número de inscrições.
Para um profissional que se sente afastado, pode ser útil pedir uma conversa sobre um objetivo específico: «Quero participar no próximo projeto e preciso de desenvolver esta competência. Que critérios e condições podemos combinar?» Registar realizações recentes e exemplos de aprendizagem também ajuda a tornar o contributo visível.
Nada disto transfere para a pessoa a obrigação de resolver o preconceito da empresa. São formas de tornar a conversa mais concreta, quando existe espaço para a ter. E, se a resposta continuar a ser sempre uma porta fechada, isso também é informação sobre a organização.
Vê-se neste artigo?
Talvez tenha sido Helena. Talvez tenha convidado alguém para uma formação e só agora esteja a pensar se lhe deu condições para participar. Talvez seja mais novo e reconheça o desconforto de ser avaliado por uma idade antes de ser ouvido.
A conversa melhora quando deixa de ser uma competição entre gerações. Não precisamos de retirar oportunidades a uns para reconhecer o valor dos outros. Precisamos de examinar critérios, recursos e decisões, incluindo as nossas próprias suposições.
Se amanhã fosse tirada outra fotografia, seria bom que Helena aparecesse. Mas seria ainda melhor que, depois de a máquina ser guardada, tivesse um projeto novo para discutir, tempo para aprender e uma palavra a dizer sobre o seu futuro.
A fotografia pode mostrar diversidade. É no dia seguinte que a empresa mostra se acredita nela.
Negócios com Alma · NEXA360®
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